Niet de IT-director. Ook niet een externe projectmanager. Maar de financiële topman aan het hoofd van een IT-implementatie. Erik Koenraads, Financieel Directeur voor Benelux en Duitsland van de Manutan Groep (voorheen Overtoom), wist samen met zijn team Microsoft Dynamics AX binnen negen maanden er doorheen te krijgen. Binnen budget.

Dat klinkt als een succesverhaal. En dat is het ook. Koenraads is voor 99 procent tevreden en kan de succesverhalen stuk voor stuk aanwijzen. Maar hij wil ook wel die ene procent benoemen. “We wilden, samen met de implementatie van ERP, ook negen aanpalende systemen aanpakken. Maar omdat de focus lag op het coresysteem, kregen die negen systemen minder aandacht.”

Ervaring met implementatie van meerdere ERP-systemen

Koenraads werd op 1 januari 2017 Financieel Directeur van Manutan. “Ze waren op zoek naar iemand die ervaring had met de invoering van meerdere ERP-implementaties. Ik ben niet je standaard hardcore financial. Ik kom uit de controllershoek, heb een master of science in controlling en heb in het verleden verschillende interim- en consultancyklussen gedaan. Ik ben een bruggenbouwer tussen finance en andere disciplines.”

Test: waar is de organisatie wel en niet klaar voor een implementatie?

Koenraads begon de implementatie bij Manutan met een readiness assessment-test. Op welke onderdelen is de organisatie klaar voor de implementatie? “Die test hebben we samen met consultants van Prodware gedaan.” Daaruit kwam het plan om zes sleutelgebruikers een jaar lang voor 100 procent vrij te maken. “We vervingen hen gedurende die periode door zo’n twintig uitzendkrachten, vooral in sales operations.” Daarnaast besteedden nog eens 24 medewerkers ongeveer 50 procent van hun tijd aan het project. Dat waren onder andere de afdelingshoofden.”

Systeem zo min mogelijk veranderen

Tijdens de test kwam er ook een beeld van de processen zoals die er toen uitzagen. “Dat afgezet tegen hoe we de werkzaamheden in de toekomst zouden gaan doen.” Daarbij was het uitgangspunt dat het systeem, dat gekozen was vanuit het internationale hoofdkantoor van Manutan, niet moest veranderen. “Zo min mogelijk, alleen als het niet zou voldoen aan onze belangrijkste functionele eisen en wanneer het spaak zou lopen met wat vanuit de wet noodzakelijk is. Dus moest de organisatie zich aanpassen aan het systeem, in plaats van andersom.”

In Nederland zijn we heel eigenwijs

Dat voorkwam in de kern al een hoop gedoe voor de implementatie. “Op zich is dat bijzonder, want in Nederland zijn we eigenwijs. We weten het vaak beter en kiezen dus snel voor aanpassingen. Dat dat nu niet gebeurde, had alles te maken met de voorbereiding en de flexibiliteit binnen onze organisatie om oude werkwijzen te herzien.” Toch kwamen er acht wijzigingen. “Die systeemaanpassingen waren echt nodig. Bijvoorbeeld het ontkoppelen van de kwantumkorting die standaard in het core model opgenomen zat bovenop de contractuele kortingen voor exportgedreven douanefaciliteiten. Daar ontkwamen we niet aan.”

Medewerkers linken aan één van de processen

Manutan Nederland is de achtste vestiging die met het ERP-systeem van de Manutan Group ging werken. Koenraads kon, tezamen met zijn projectteam, het oor te luister leggen bij zijn Franse collega’s die hen voorgingen. In feite ging het bij de implementatie om drie kernprocessen: order to cash, procurement to pay en issue resolution. “We zijn een handelsorganisatie. Voor de implementatie waren we als organisatie functioneel ingedeeld, met afdelingen. Maar we zijn aan het kantelen, zodat we medewerkers linken aan één van de drie kernprocessen.” Het internationale projectteam, dat onder was gebracht in een aparte ruimte binnen de Nederlandse organisatie, hadden we ook onderverdeeld naar de drie kernprocessen. “Vanuit daar hebben we gekeken naar welke rollen ophielden te bestaan, welke erbij kwamen en wat we in teams de optimale mix vonden.”

Exact aangeven wat belangrijk was

Het projectteam, genaamd BPSA (Business Processes and Systems Alignment) bepaalde continu de prioriteiten. “We hielden dagelijks stand ups en gaven wekelijks als projectteam updates aan de Managing Board in Parijs. Het BPSA-project was onze belangrijkste prioriteit en dat werd ook zo gedragen in de gehele organisatie. Doordat we dat mandaat hadden, konden we ook exact aangeven wat we belangrijk vonden. De rest deden we dus niet. Of tijdelijk, voor de duur van het project, niet.”

Ook kritisch de doorloop tegen het licht houden

Vlak voor en na de go-live vonden elke dag twee stand-ups plaats. Daarin werden onder andere de kpi’s gecheckt en bottlenecks besproken. “We hielden daarbij ook de doorloop steeds kritisch tegen het licht. We bespraken niet alleen multidisciplinair wat goed ging, maar ook problemen kwamen volop aan de orde. De goede onderlinge sfeer, de beschikbaarheid en kennis van de bedrijfsprocessen waren cruciaal voor het slagen van het project.” Tweewekelijks rapporteerde Koenraads aan het internationaal management en aan zijn eigen board, dat ten goede kwam aan de internationale betrokkenheid en het uitwisselen van ideeën.”

Handelsorganisatie met kleine marges

De onderneming van Koenraads moet wel over naar een nieuwe positie in de markt. “We zijn een handelsorganisatie met kleine marges. Je ziet bij ons, in onze B2B-markt, wat je eerder al in B2C zag. We moeten een professionele digitale speler worden. Die moet de combinatie van een groeiend aanbod van producten en services en de transitie van offline naar online managen. Met nieuwe vaardigheden en systemen die goed aansluiten bij de wensen van onze klant. De digitale klant wil steeds sneller geholpen worden, telefonisch en online. Hoe krijg je dan een optimaal, accuraat en niet te duur voorraadbeheer, zodat je altijd snel kunt leveren?” Onze klanten aan de voorkant sneller en beter helpen en conform de gewenste levertijd leveren kon Manutan niet altijd realiseren met zijn verouderde ERP-systeem van Baan. “We waren onder andere georganiseerd rondom papieren processen en systemen die niet op elkaar aangesloten waren. We moesten wel een slag maken.” Daarnaast wilde het bedrijf de persoonlijke factor behouden. “In een wereld waarin technologie zaken wel makkelijker maar niet per se persoonlijker maakt. We wilden dus nog beter zorgen voor en alles weten van onze klanten. En we wilden, om nieuwe kansen te creëren, meer relevantie uit de big data halen waarin we gebruik willen maken van de voorspellende kracht.”

Extra geld voor trainingsdoeleinden

Koenraads zocht en vond extra geld voor trainingsdoeleinden. “Dat is mijn grootste les uit dergelijke implementaties. Beknibbel niet op trainingen voor het nieuwe systeem. Budgetteer dat eerder te ruim, dan te krap. Daarmee kregen medewerkers kennis en daarmee konden ze weer verder met uitdokteren en uitdiepen. Het extra geld is het dubbel en dwars waard.” De noodzakelijke financiën daarvoor werden gevonden door geen andere projecten erbij te doen. De volledige focus lag op dit project.” Bespaar ook niet op de inzet van externen om de ‘vaste’ taken van de projectteammedewerkers te vervangen. “Daarmee kun je de gaten die sowieso gaan vallen, dichten.” Koenraads en zijn projectteam formuleerden zelfs een communicatieplan. “Waarbij we continu aangaven, bijvoorbeeld bij personeelsmeetings, hoe het project ervoor stond. Maar we organiseerden ook workshops om met het nieuwe systeem te werken en we plaatsten regelmatig nieuws op ons intranet.”

Projectmanager leverancier onafhankelijke rol

Het project kende een externe projectmanager van Prodware. Koenraads: “Zijn rol was afwijkend van de gebruikelijke aanpak. Normaal gesproken is er een functioneel lijntje tussen de projectmanager en zijn organisatie. Dit kan bij knelpunten vertragend werken, omdat belangen wellicht tegengesteld zijn. In ons geval handelde de projectmanager onafhankelijk van zijn organisatie. Hij opereerde volledig zelfstandig en kon, binnen zijn eigen organisatie, vrijuit harde noten kraken in het belang van Manutan. Met een goede samenwerking tot gevolg: iemand die van buitenaf de regie houdt én de interne routing bij de leverancier kent. Naast een onafhankelijk projectmanager is het essentieel dat iemand in de organisatie de totale bedrijfsprocessen bewaakt en de key users bevraagt over de beslissingen en keuzes die zij nemen. Als CFO moet je die rol goed beleggen.”

Handelsbedrijf wordt data-onderneming

Ondanks de uitgaven voor externen en training, werd de ERP-implementatie voor 25 procent minder dan het geplande budget gerealiseerd en binnen de negen maanden die voorzien waren. Dat wil niet zeggen dat er niets meer te wensen valt, aldus Koenraads. De negen gerelateerde applicaties, voor onder andere replenishment, creditmanagement, marketing, documentflow en reporting, verdienen nu volop aandacht. Bemoedigend is dat de Net Promotor Score (een score voor klantwaardering, red.) sinds de ERP-implementatie is gestegen. “En we kunnen nu het merendeel van de leveringen van minuut tot minuut volgen.” Een volgende stap is aanstaande. Die naar advanced analytics. “Daarmee worden we echt een databedrijf. Maar eerst moeten we zorgen dat de basis staat.”

Bron: ExecutiveFinance.nl