CFO Shashi Baboeram Panday (Talpa): ‘Rationalisatie met getallen niet altijd juiste manier’

CFO Shashi Baboeram Panday (Talpa): ‘Rationalisatie met getallen niet altijd juiste manier’

by

‘Als ik zeg Talpa, dan weet nog niet iedereen waar ik het over heb,’ zegt cfo Shashi Baboeram Panday over zijn baan als cfo bij Talpa Media. ‘Maar als je dan zegt The Voice – dat is echt heel bijzonder – waar je ook komt wereldwijd, iedereen kent de The Voice. De kracht van een creatieve geest.’ Over de sturing van een dynamisch mediabedrijf en de rol van finance….

Een goede dag is voor Shashi Baboeram Panday, cfo van Talpa Media, een dag dat hij leuke dingen kan doen, van toegevoegde waarde kan zijn, lastige vraagstukken oplost. En ook weer gewoon met zijn team ervoor zorgt dat alles op orde is: deliverables op tijd aanleveren, analyses tijdig maken, de business van de juiste informatie voorzien. ‘De mediabranche is een mooie branche,’ vindt cfo Baboeram Panday. ‘Heel aansprekend en dynamisch. Wij doen aan contentcreatie, contentproductie en contentdistributie; hoofdzakelijk voor tv, maar ook voor diverse online platformen. De rol van Baboeram Panday als cfo is hoofdzakelijk financieel. Talpa Media heeft een driekoppige raad van bestuur. ‘De algemeen directeur en de operationeel directeur richten zich met name op de strategie en de commercie. Ik ben vanuit finance het financiële geweten van de plannen. Ik doe de validatie en ben de thermometer: wat levert onze strategie op?’

Finance zowel centraal als decentraal

Finance binnen Talpa Media is zowel centraal als decentraal georganiseerd. ‘Bij alle grote business units hebben we een decentraal een relatief zwaar finance team. Deze teams rapporteren uiteindelijk aan het centrale holding finance team onder leiding van mijn group controller. Het holding finance team zorgt ervoor dat ik voorzien wordt van alle relevante informatie en analyses. Het contact is heel close. Met mijn finance teams zorg ik voor een juiste vertaling van de plannen en de activiteiten. We zorgen voor de validatie: we hebben een breed pakket van activiteiten, maar niet iedere activiteit is winstgevend. Dan moet je kijken hoeveel tijd en energie je wilt steken in minder winstgevende activiteiten. Of ga je je juist richten op andere zaken?’

Risico’s managen is afhankelijkheid verminderen

‘Ook kijken wij waar de risico’s liggen. Wij hebben heel veel mooie producten, maar op dit moment is er één format dat er met kop en schouders bovenuit steekt en waar wij het grootste deel van de inkomsten uit halen. Wat als dat op termijn minder wordt? Hoe ga je dat opvangen? Je hebt uiteindelijk wel een bedrijf dat je draaiende moet houden. Die afhankelijkheid wil je beperken. Daar ligt een taak voor commercie en creatie. Daarnaast moet je vanuit finance zorgen dat de deals van sales en andere partijen zo efficiënt mogelijk worden gedaan . Dat ze op een juiste manier verwerkt worden in de cijfers, dat het geld ook binnen komt en dat wij de juist trends en analyses kunnen gaan maken. Zodat we vervolgens weer kunnen kijken waar we ons op moeten gaan richten,’ vervolgt Baboeram Panday.

Informatie halen bij de mensen

Een controller moet het bedrijf in vindt Baboeram Panday. ‘Een controllingfunctie is niet de hele dag achter je bureau zitten. Dat is ook echt de organisatie in durven gaan. Het is vaak informatie halen, je tussen de mensen begeven. Je interesseren in de producten van de mensen. Op die manier krijg je altijd meer informatie dan je anders zou krijgen.’

Contracten worden complexer

Finance heeft ook een belangrijke rol bij dealmaking. De trend die je ziet is dat contracten complexer worden. Er is een breder palet aan inkomsten. ‘De inkomsten zijn verspreid van traditionele media, zoals licenties, productiewinst, tot nieuwe media zoals meedelen in online inkomsten en allerlei verschillende soorten merchandising. Dat is relatief complex,’ zegt Baboeram Panday. ‘Hoe zet je dat in een contract? Daar kijken natuurlijk juristen naar. Maar hoe zet je het financiële stuk in je contracten? Hoe ga je met elkaar afrekenen? Wat zijn de rekenregels? Welke kosten mag je wel aftrekken, welke niet? En wanneer reken je af? Waarover reken je af? Hoe reken je af? Dat zijn allemaal elementen waar de finance teams nauw bij betrokken zijn. We zorgen voor de best mogelijke constructie van een contract. Daar blijven we ook in leren, want je merkt dat sommige constructies wel werken en sommige niet. Trial en error.’

John de Mol, de ondernemer

De mediawereld verandert snel. Er is zoveel aanbod van content dat je als consument te weinig tijd hebt om alles te kijken. Dan ontstaat dus het gevecht om de consument. Hoe zorg je ervoor dat de consument naar jouw content kijkt en niet denkt ‘ik ga lekker Netflixen?’ Of moet je juist content voor Netflix gaan maken? ‘De kracht van tv zal altijd bestaan, alleen misschien in een ander vorm,’ zegt Baboeram Panday. ‘Het zal wellicht op termijn niet meer het dominante medium zijn, maar het zal nooit verdwijnen. Dat is ook hoe John de Mol ernaar kijkt. Met zijn nieuwe bedrijf Talpa Network is hij vertegenwoordigd op alle platformen. Talpa Media en Talpa Network zijn juridisch gescheiden, maar desondanks wel nauw met elkaar verbonden. Zo hadden beide bedrijven tot voor kort dezelfde raad van bestuur, waar ik ook deel van uitmaakte. De Mol is geen eigenaar meer van Talpa Media, maar heeft nog wel een zeer belangrijke rol en is er dagelijks mee bezig. Er zit heel veel dynamiek in mijn functie. Er komen steeds weer nieuwe dingen, met complexere vraagstukken. Het blijft je uitdagen. Dat is het leuke van zowel ITV als John de Mol. Beiden kijken vooruit, willen doorgroeien, doorontwikkelen. Die durven te investeren, durven risico’s te nemen. En dat maakt het natuurlijk leuk. Ondanks dat niet alles wat wij doen lukt.’

Als er keuzes gemaakt worden waar jij niet achter staat is dat soms lastig, je bent wel verantwoordelijk voor het resultaat”

Rationalisatie met getallen is niet altijd de manier

Uiteindelijk is de cfo bij Talpa Media niet iemand die op de rem trapt. ‘Nee, uiteindelijk ben ík niet degene die die beslissing neemt. Zo zit de structuur bij ons niet in elkaar. Natuurlijk kijken we samen naar de verschillende files. Dan bepaal je welke scenario’s wel of niet kunnen werken. Daar heb ik wel een rol in. Maar De Mol is vaak wel degene die beslist of we iets wel of niet gaan doen. Het is aan ons om hem van alle adviezen en informatie te voorzien. Wij laten zien wat de implicaties zijn: dit levert het op en dit gaat het kosten, dit zijn de risico’s en dit zijn de kansen. Op basis van die informatie maakt hij zijn keuze. Dus wij leveren de input. Wij kunnen het er vervolgens niet mee eens zijn, maar de eigenaar van het bedrijf is nog altijd degene die de keuzes mag maken.’

The Voice: financieel gezien zou je dat niet gestart zijn

Soms zijn dat keuzes waar je puur rationeel gezien niet achter zou staan. ‘Als je bijvoorbeeld kijkt naar het ontstaan van The Voice in 2010: financieel gezien zou je dat niet gedaan hebben. Je zou zeggen, dat is een businesscase die financieel niet werkt, dan neem je een risico van miljoenen. Als John de Mol dan zegt ‘dat risico wil ik wel lopen’, dan gaat het wel door. Als we dat toen niet hadden gedaan, dan stonden we nu niet waar we nu staan. Dat is iets wat een ondernemer heel goed aanvoelt. Waar John de Mol groot in is geworden. Het is niet altijd plat te vertalen naar getallen. Dat is zeker iets wat ik geleerd heb de afgelopen twaalf jaar. Rationalisatie met getallen is niet altijd de juiste manier om een beslissing te nemen. Een investering hoeft ook niet altijd winstgevend te zijn om waarde toe te voegen aan de organisatie. Dat klinkt heel gek, maar het is wel zo.’

Overzicht en leervermogen

Als er keuzes gemaakt worden waar jij niet achter staat is dat soms wel lastig vindt de cfo. ‘Als financial ben je wel verantwoordelijk voor je resultaat. Het is nooit leuk om een verlaging van je winst te moeten presenteren. Je wilt positieve cijfers laten zien. Groei. Winst. Dat is soms wel spannend. Tegelijkertijd maak je daar heel heldere afspraken over. Als het maar duidelijk is wat de afspraken zijn. Of er dan min tien of plus acht staat, maakt in de basis niet uit. Is finance dan niet belangrijk? Nee, dat is het ook weer niet. Het is hoe je ermee omgaat,’ zegt Baboeram Panday. ‘Dat is niet voor iedereen weggelegd. Er zijn heel veel mensen die er heel veel moeite mee hebben om op zo’n manier te sturen. Het voordeel wat ik heb, is dat ik hier als group controller gestart ben en de functie van cfo in gerold ben. Ik ben met het bedrijf opgegroeid bijna. Ik heb het ook nooit op een andere manier gedaan. Dit is voor mij hoe het is.’

Het belangrijkste is het overzicht

‘Het belangrijkste is dat je het overzicht hebt,’ gaat de cfo verder. ‘Dat ik alles in kaart heb. Dat ik alles onder controle heb. Dat er niets tussen wal en schip valt. En dat er geen dingen gebeuren die niet mogen. En als dat toch gebeurt, hoe repareer je dat dan? Hoe zorg je dat je het oplost? Daar gaat het om. We zijn allemaal mensen, we maken fouten. Het is dan hoe los je het op? Wat leer je ervan?’

Bron: ExecutiveFinance.nl