Zorgorganisaties zitten op een schat aan data. Ze moeten vaak alleen nog de juiste instrumenten in handen krijgen om deze gegevens te analyseren, om patronen te gaan herkennen en beter te kunnen voorspellen hoe de organisatie zich in de toekomst gaat ontwikkelen. Financials in de zorg moeten hiermee aan de slag, maar dat vraagt een andere invulling van hun functie. “Ze moeten uit hun comfort zone”, zegt Marcel Melenhorst, directeur Financial Services bij AAG.

Veel zorgorganisatie bepalen hun koers nog op de ‘oude’ manier, stelt Melenhorst vast, waarbij er vooral terug wordt gekeken en wordt gestuurd op begrotingscijfers. “Als financial moet je ieder jaar een begroting maken. Het kost veel tijd en inspanning om deze vast te stellen en goedgekeurd te krijgen. Tegen de tijd dat deze gereed is, is deze al weer achterhaald.”

Hype

Sturen is zo nauwelijks te doen. Dit terwijl er intussen genoeg instrumenten zijn om de bedrijfsgegevens te analyseren, patronen te herkennen en op basis daarvan de blik vooruit te werpen.

Bernard de Vries Robles heeft als interim-directeur al menig zorgorganisatie bijgestaan in de omslag. “De financial moet inderdaad op een andere manier met interne data omgaan”, beaamt hij. “Het zogeheten scenario denken is helemaal niet ingewikkeld. Iemand die handig is met Excel, zou het ook in dat programma kunnen doen. Ik ben daar echter geen voorstander van. Het is weinig flexibel en geeft minder mogelijkheden om met specifieke parameters te werken. Ik ben er een groot voorstander van om speciale tooling te gebruiken. Je kunt dan denken aan corporate performance management software. Voorbeelden daarvan zijn bijvoorbeeld Corporate Planning of LucaNet, maar er zijn er veel meer. Er zit een kostenaspect aan, maar ook een kleine organisatie zou er gebruik van kunnen maken. Dat hangt ook af van het kennisniveau binnen de organisatie.”

Volgens Marcel Melenhorst beginnen business intelligence en analytics, in relatie tot big data, nu een beetje de karakteristieken van een hype te krijgen. “Dat betekent ook dat veel mensen die erover praten de gedachten erachter niet helemaal doorgronden”, zegt de AAG-directeur. “Het is daarom wenselijk dat de kennis snel uitgebreid wordt en de vaardigheid wordt vergroot om met de juiste tooling te werken.”

Bewust

Uit een poll die Melenhorst onder zorgfinancials hield bleek dat veel van hen zich er terdege van bewust zijn dat de huidige invulling van hun functie eigenlijk niet meer voldoet. Als zij de financiële functie binnen hun organisatie anders zouden mogen inrichten, dan zou die er heel anders uitzien, stelde 70 procent van de respondenten. 85 procent gaf aan de noodzaak te voelen om te veranderen.

Hoe anders de functie van financial moet worden ingevuld, blijkt uit een grafiek die Melenhorst laat zien. Nu houden financials zich nu nog grotendeels met transactieverwerking en rapportering bezig. Daarna volgen in mindere mate het meten en analyseren van risico’s en business-partnering. Feitelijk zou dat net andersom moeten zijn. Er moet volgens Melenhorst meer aandacht mogen uitgaan naar de kracht van voorspellende waarde van data en informatie. Daarmee wordt bereikt dat de bedrijfsvoering nog meer ondersteunend is aan de realisatie van de strategie.

De ommekeer maken gaat echter niet alleen over kennis en de juiste instrumenten. Volgens Melenhorst moeten financials ook de bestaande conventies loslaten en met andere ogen naar de organisatie kijken. “De opgave is niet alleen financieel”, zegt de AAG-directeur. “Er is behoefte aan andere niet-financiële informatie met verwachte capaciteitsplanning, klanttevredenheid. Daarnaast ook aan trendanalyses tussen financiële en niet-financiële cijfers.”

Bestuurders en toezichthouders

Het is primair aan cfo’s en controllers om te gaan experimenteren met business analytics. “Daarvoor moeten ze wel uit hun comfort zone komen”, vervolgt Melenhorst. “Ze moeten zich verdiepen in wat technologie voor hen kan betekenen. Een mooi voorbeeld van wat er mogelijk is, is de zogeheten rolling forecast. Daarmee bekijk je: welke cliënten heb ik nu, wat is de personeelsinzet, wat zijn de kosten? Elke maand rolt daar een resultaatvoorspelling uit.”

“Daarnaast moeten financials ook leren om deze informatie op de juiste manier te presenteren aan besturen. Ook bestuurders hebben een belangrijke opdracht: die moeten de ruimte creëren voor financials om met nieuwe instrumenten te experimenteren. Organisaties die koudwatervrees hebben, moeten vooral klein beginnen. Neem een jonge goed opgeleide kracht aan, die in staat is met data nieuwe verbanden te ontdekken”, aldus Melenhorst.

Volgens De Vries Robles kunnen ook de vragen die raden van toezicht stellen met specifieke tools makkelijker worden beantwoord.
“Bijvoorbeeld over vastgoedontwikkeling”, zegt hij. “Dat gaat over de lange termijn. Een besluit dat je vandaag neemt, heeft consequenties voor de komende dertig jaar. Een corporate performance management tool kan deze consequenties inzichtelijk maken.”

Overheidsbeleid

“Of je het zonder de tool anders zou doen?”, vervolgt De Vries Robles. “Dat is moeilijk te zeggen, omdat de omgeving ook verandert. Wel kan het gebruik van een tool inzichtelijker maken welke opties je hebt. Je kunt beter beredeneerd onderbouwen. Ook voor mensen die geen financiële achtergrond hebben. Niet iedere bestuurder of toezichthouder heeft een financiële achtergrond. Het scenario schetsen kan helpen om je punt te maken bij een bestuur.”

De Vries Robles wijst erop dat organisaties vaak ook te maken krijgen met risico’s die niet met de organisatie op zich te maken hebben, maar uit overheidsbeleid voortkomen. “Dan is het bijzonder moeilijk om in te schatten wat voor jouw organisatie de gevolgen zullen zijn. Ook daarbij komen de juiste tools goed van pas.”

Bron: Skipr.nl