Als topman of -vrouw is het belangrijk om continu in de spiegel te blijven kijken, zegt Yvonne Burger, hoogleraar, organisatieadviseur, toezichthouder en executive coach. ‘Coaching ondersteunt bij het kunnen blijven geven van tegenkracht.’

Voor haar boek Spiegel aan de top ging Burger in gesprek met bestuurders van grote organisaties, executive coaches en commissarissen. ‘Over hun coaching en over wat ze eraan hadden. Reden was dat we in boardrooms vaak goede gesprekken hadden, maar dat we die hooguit als anonieme voorbeelden konden gebruiken bij het doceren over coaching. Wat gebeurt nu eigenlijk in die kamers tussen topbestuurder en coach? Met dit boek wil ik iets van de mist onthullen.’ Rode draad uit de gesprekken vindt Burger het belang van continu in de spiegel blijven kijken. ‘Als topman of -vrouw is het zo eenvoudig om in een valkuil te stappen. Met alle goede intenties. Topmannen en -vrouwen komen soms in patronen of een context terecht, waarin ze minder kritisch worden op hun eigen handelen. Ze krijgen de verkeerde adviezen of overzien het geheel niet zo goed meer. Voorbeelden daarvan zijn bijvoorbeeld in het boek De Prooi over ABN AMRO te vinden.’

Verwachtingen die men van leiders heeft, zijn hoog

De verwachtingen die men van leiders heeft, zijn niettemin hoog, stelt Burger. ‘Leiders die de moed hebben om aan de top van het publieke en private domein te acteren, worden bij goed presteren mateloos bewonderd, maar kunnen ook hard vallen als blijkt dat ze deze verwachtingen niet waar kunnen maken. Uit recente schandalen in grote bedrijven en organisaties blijkt hoe groot de maatschappelijke verontwaardiging is als leiders door de mand vallen in de ogen van hun volgers. Als zij ook gewone mensen blijken te zijn met positieve maar ook schaduwzijden.’

Meer dan ooit reflectie gevraagd

Topbestuurders ervaren meer druk, constateert Burger. ‘Organisaties worden groter en internationaler, de verantwoordelijkheid en plichten zijn gegroeid en door social media ligt alles onder het vergrootglas. Ook om deze reden gaan topmensen met coaching werken. Leiderschap in deze tijd vraagt daarom misschien wel meer dan ooit reflectie op gedrag, emoties en het ontwikkelen van zelfkennis. Zeker als het spannend wordt en je als leider in een positie bent gekomen waarin je niet meer zoveel feedback krijgt uit je directe omgeving.’

Formeel heb ik geen baas in de Raad van Bestuur

Een geanonimiseerd lid van de Raad van Bestuur in het boek vertelt over die situatie: ‘Wat ik nu in mijn huidige functie binnen de Raad van Bestuur merk, is dat ik minder bazen heb. Commissarissen zijn formeel je baas, maar daar heb je niet zoveel aan als coach. Daar hebben ze geen tijd voor en sommigen zijn er ook volstrekt niet in geschoold en hebben er ook geen interesse in. Ze zijn wel heel erg geïnteresseerd in de inhoud, maar veel minder in mij als persoon. Daarnaast is een Raad van Bestuur ook een collectief geheel. Formeel heb ik geen baas binnen de Raad van Bestuur. Dus dat is wat meer ‘alleen’. Bij sommige punten merk ik dat het helpt om iemand van buiten te raadplegen, omdat er binnen niet zoveel mensen meer zijn die je kunnen helpen.’

Coaching normaalste zaak van de wereld

Was het tien jaar geleden nog niet bon ton om een coach te nemen, tegenwoordig is het volgens Burger de normaalste zaak van de wereld. ‘Het is gemeengoed, zeker voor teamreflectie. Het is fijn als iemand kritisch meekijkt en met compassie en eerlijkheid kan helpen. Wat het dan oplevert? Zelfkennis, zelfacceptatie en ook rust, soms ook in het persoonlijke leven.’ Waar begint de zoektocht naar een coach voor de CFO? ‘Begin in het eigen netwerk. Als je een goede psychiater, organisatieadviseur of advocaat zoekt, begin je ook in je eigen netwerk. Waarom hier dan niet bij?’ De kans dat het met een coach uit het eigen netwerk klikt, is volgens Burger groter. ‘Als je een klik met een coach hebt, is dat een belangrijke voorspeller voor de effectiviteit van de interventie, blijkt uit onderzoek. Als je je goed voelt bij een coach, ben je eerder geneigd je te openen, zodat je samen de diepte in kunt gaan.’ Burger raadt daarbij aan referenties te vragen en naar de coachingsopleiding te vragen.

CFO’s moeten een drempel over

CFO’s komen uit de rationele hoek, stelt Burger. ‘Dat betekent dat ze vaak een drempel over moeten stappen. Om het met HR-mensen te vergelijken: zij zijn van oudsher gewend aan reflectie, het ontwikkelen van mensenkennis en organisatiepsychologie. Vanuit opleidingen in finance is er wat minder aandacht voor persoonlijke ontwikkeling. Wel zie je dat, als financials hogere functies bereiken, zij ook meedraaien in leiderschapsprogramma’s waar er aandacht is voor wie je bent en waar je talent ligt.’

Uithoudingsvermogen voor tegenkracht

De CFO heeft een bijzondere rol in de boardroom. Hij moet op de rem trappen, de ethiek bewaken en risico’s overzien. ‘Dat vraagt van hem of haar het uithoudingsvermogen om zich, als het moet, als tegenkracht op te stellen. Als je als CFO de hand op de knip moet houden bijvoorbeeld, kan het heel erg op de persoon worden gespeeld. Als je echt in de knel komt, kan coaching helpen je rol helder te houden, zodat je tegendruk kunt blijven geven.’ Ook – of juist – als het goed gaat. ‘Precies dan ontstaan de risico’s, stelde ook Jan Sijbrand, als directielid verantwoordelijk voor het bankentoezicht van De Nederlandsche Bank, al. Voorkom dat narcistische patronen ontstaan door successen in een organisatie. Daar kan coaching, maar ook de Raad van Commissarissen en het binnenlaten van de buitenwereld bij helpen.’

Bron: ExecutiveFinance.nl