GGZ- en VVT-instellingen werken in een omgeving waarin financiële en operationele druk snel wisselt. De zorgvraag fluctueert, personeel is schaars en duur, en CAO-wijzigingen hebben direct impact op de kosten. Daardoor sluit een traditioneel jaarbudget vaak al vroeg niet meer aan op de werkelijkheid en biedt het onvoldoende houvast om gedurende het jaar effectief te kunnen sturen.
Rolling forecasting past beter bij deze dynamiek. Door verwachtingen continu voor 12 of 13 maanden vooruit te actualiseren, beweegt stuurinformatie mee met veranderingen in bezetting, productie, tarieven en kosten. Volgens Peter Bark, senior consultant bij BAS Consultancy, levert dit vooral betere informatie voor de besluitvorming:
“De zorg verandert snel. Een begroting geeft houvast, maar een forecast laat zien wat er op basis van de feiten nu werkelijk te verwachten is.”
In de GGZ en VVT zijn factoren zoals verzuim, instroom en behandelcapaciteit nauwelijks een jaar vooruit te voorspellen. Daardoor sluit een in Q4 opgestelde begroting vaak al snel niet meer aan op de realiteit. Volgens Peter zijn veel organisaties te veel tijd kwijt aan het verklaren van afwijkingen: “Dan ben je achteraf aan het repareren in plaats van vooruit aan het sturen.”
Rolling forecasting biedt hiervoor een oplossing. Door periodiek te herberekenen wat ontwikkelingen betekenen voor productie, kosten en capaciteit ontstaat een actueel en realistisch beeld van financiële ruimte en risico’s. “Je creëert geen perfect model,” benadrukt Peter, “maar je creëert wel een realistische verwachting.”
Een forecast maakt snel inzichtelijk hoe bewegingen doorwerken in resultaat, balans en kasstroom. Achterblijvende productie, hogere inhuur of oplopende CAO-kosten worden direct zichtbaar, waardoor instellingen eerder kunnen bijsturen en sterker staan in contractgesprekken. Volgens Peter herkennen organisaties met een forecast niet alleen risico’s eerder, maar benutten ze ook kansen beter:
“Een organisatie die begrijpt wat de realistische bandbreedte is voor productie en kosten, staat sterker in contractgesprekken met gemeenten en verzekeraars.”
Daarnaast biedt forecasting waardevolle inzichten voor de inzet van personeel. Door patronen te herkennen kunnen roosters eerder worden aangepast, wat de druk op teams verlaagt en onverwachte tekorten voorkomt.
Rolling forecasting vormt in veel organisaties een vanzelfsprekende stap in de professionalisering van financiële en operationele sturing. Het model zorgt ervoor dat de discussie verschuift van verklaring naar richting. Niet: waarom wijkt het af? Maar: wat betekent dit voor de rest van het jaar en welke keuzes zijn verstandig?
Dat biedt volgens Peter vooral rust. “Teams worden minder verrast door ontwikkelingen. Als je eerder ziet wat er op je afkomt, kun je gerichter handelen. Dat versterkt zowel de continuïteit van zorg als de financiële stabiliteit.”
Succesvolle forecasting draait niet om ingewikkelde modellen, maar om samenwerking. Finance rekent scenario’s door, terwijl teamleiders, behandelaren en planners de operationele inzichten leveren die nodig zijn voor een betrouwbare forecast. Zonder die input blijft het een rekenexercitie die niet aansluit op de praktijk. Eenduidige data en goed ingerichte systemen zijn daarbij essentieel. “Het gaat om data die eenduidig en bruikbaar is. Pas dan wordt strategische sturing mogelijk,” aldus Peter.
De uitdagingen in GGZ en VVT vragen om sturing die meebeweegt met de werkelijkheid. Rolling forecasting stelt organisaties in staat om sneller beslissingen te nemen, eerder bij te sturen en strategische ruimte te creëren. Het is geen doel op zich, maar een manier van werken die rust, richting en wendbaarheid brengt.
Volgens Peter draait het uiteindelijk om volwassen financiële besturing: “Rolling forecasting brengt organisaties dichter bij de feiten. En als je werkt vanuit feiten, kun je keuzes maken die zowel de zorg als de organisatie toekomstbestendig maken.”