Peter Arensman (1962) is geen doorsnee directeur in driedelig pak. Ook geen afstandelijke manager die de ontwikkelingen binnen zijn bedrijf zakelijk bekijkt. Hij jogt, roeit, fietst en wandelt in gezelschap bij voorkeur voorop, ook als het bergopwaarts gaat. Als boerenzoon uit Goeree Overflakkee is hij gewend aan te pakken. “Ik heb vanaf m’n vierde op de boerderij gewerkt.” Zijn eerste zaken deed hij met het fokken van konijnen, maar toen ging het meteen behoorlijk mis. Bij het maaien van gras, dat als voeder diende voor zijn konijnen, raakte hij een vinger kwijt en werden er twee afgetopt. Ook is hij eens helemaal onder de wielen van een aardappelrooier gekomen. “Dat ik dat heb overleefd, is een wonder.” Opgegroeid in een ARP-gezin leerde hij al vroeg over normen en waarden. “Heb je naaste lief zoals je jezelf lief hebt, dat vind ik een belangrijke Bijbeltekst. Daarnaast heb ik jong geleerd: als je een doel stelt en je haalt het, dan krijg je een goed gevoel. Je moet er vol voor gaan. Ik kan er dan ook slecht tegen als het niet lukt. Ik ben toch wel competitief ingesteld. Als we met 25 BAS-mensen meedoen aan de Amstel Gold Race, dan moet ik toch voorop fietsen.” Het CDA kent Arensman in dit opzicht als een onvermoeibare pleitbezorger voor het toepassen van de principes People Planet en Profit binnen de partij.
Voor een mens als Arensman is het dan ook niet gemakkelijk om te zien dat zijn bedrijf, dat sinds de oprichting elf jaar lang uitbundig floreerde, nu voor het eerst moet inkrimpen. “Vorig jaar hebben we ruim drie miljoen euro bruto winst gemaakt. Dit jaar denken we tussen de nul en één miljoen uit te komen.” Want ook BAS Consultancy ontkomt niet aan de crisis. Het bedrijf detacheert professionals op hbo- en academisch niveau in financiële en juridische functies. Tot januari van dit jaar stonden zo’n tweehonderd medewerkers op de loonlijst. Daarnaast hadden zo’n veertig mensen een los of tijdelijk contract. Begin januari kreeg Arensman zijn wake up call. “Toen bleek plotseling dat we veel ‘bankzitters’ hadden, zo’n 25. Dat zijn mensen die even geen klus om handen hebben. Normaal is januari een drukke maand, dus daar keken we van op. Het aantal steeg door tot ongeveer veertig. Eind januari was het aantal mensen zonder werk ineens sky high, zo erg dat we bijna geen winst meer maakten.” Arensman: “We hadden gelukkig goed gespaard. Overigens op basis van een goede langetermijnvisie, want we hadden steeds hele goede financiële resultaten. Oktober 2008 was een topmaand: toen hadden we voor het eerst een maandomzet van meer dan twee miljoen en een zeer gezonde winst. Het was de beste maand ooit! We dachten: we zijn onaantastbaar. Champagneflessen gingen open, want we hadden wel wat te vieren.
Maar hoogmoed komt voor de val.” In januari werden de financiële rapportages nog eens bekeken en toen bleek dat in oktober weliswaar flink verdiend was, maar dat de toekomstige orders al aan het instorten waren. “Dat hadden we over het hoofd gezien, waarschijnlijk te veel verblind door ons succes.” Welke maatregel Arensman trof? “We hebben een aantal ingehuurde krachten vervangen door vaste krachten, want dat bleek goedkoper. Een aantal anderen moesten we laten gaan. Dat was overigens niet gemakkelijk. Een van die ingehuurde krachten was een voormalig directeur van een bank, die failliet was gegaan. Hij had een vrouw en kinderen.” Daarna begon de zoektocht naar de meest slimme besparingen. Op welke kosten konden ze besparen? Dat bleek lastig, omdat de organisatie vrij economisch was ingericht. “In de hoek van de sponsoring hebben we gezocht naar posten die we konden weghalen. Eén van onze grootste uitgaven hier waren de 1500 toegangskaarten voor het Kerstcircus Den Haag, waarvan de opbrengst grotendeels naar het Juliana Kinderziekenhuis gaat. In 2008 ging het om meer dan honderdduizend euro en de kans is groot dat we deze fondsenwerving in 2009 een keer overslaan. In het aannemen van mensen bleken we te kunnen besparen op het de kosten van wervings- en selectiebureaus. Dat doen we tegenwoordig dus zelf.”
Zo’n 80 procent van de kosten zit bij BAS Consultancy in het personeel. “W hebben onze fee earners tegen het licht gehouden en dan met name degene die zonder opdracht op de bank zaten. We hebben gekeken welke het meest geschikt waren en welke vakinhoudelijk in deze fase tekort kwamen. Van die groep hebben we een lijstje van vijftien mensen gemaakt, verdeeld over de consultants, de verkoop, marketing en HR afdeling en de echte overhead binnen het over all personeel. Daarvan moesten er tien weg. Begin februari hebben we de eerste ontslagronde uitgevoerd.” Arensman koos ervoor niet de gang naar de rechtbank te maken. “We zijn met die vijftien mensen rond de tafel gaan zitten en hebben gezegd dat we graag afscheid van hen wilden nemen met een financiële regeling. Zo’n 70 procent van deze groep nam het aanbod aan, de rest is gebleven. Onze mensen komen vrij gemakkelijk aan de bak. Een deel van hen zat al vrij lang op de bank en was opgelucht dat er nieuw perspectief was. We boden ze twee maanden salaris aan en ze behielden het recht op een uitkering. Het ging allemaal om hoogopgeleide financials. We zijn ze na vertrek blijven volgen. Zelfs de moeilijkst plaatsbare mensen vonden al snel een nieuwe baan.”
Het was, zegt Arensman, de keuze tussen winst of omzet. “Als ik veel bankzitters heb, maak ik geen winst meer. Toch heb ik ervoor gekozen de winst te laten gaan om zoveel mogelijk mensen in dienst te houden. Want als de economie straks aantrekt, heb ik heel veel mensen paraat. Dat heeft inderdaad consequenties. Voor mij betekent het dat ikzelf als directeureigenaar dit jaar geen loon krijg. Daar is in voorzien. Het andere dilemma was: als er toch mensen uitmoeten, wie laten we dan gaan? We kozen voor de mensen die het niet helemaal goed deden. ”Een maand later vond de tweede ontslagronde plaats, nadat er nog minder opdrachten binnen bleken te komen. “Toen zijn we weer met vijftien man rond de tafel gaan zitten en zijn er tien vrijwillig vertrokken. Ik heb er zelf niks mee te maken gehad, dat heb ik overgelaten aan anderen. Degenen die de slechtnieuwsgesprekken moesten voeren, vonden het zwaar.” Arensman ziet het als een onoverkomelijk kwaad: “Als ik niet een aantal mensen ontslagen had, zou de continuïteit van het bedrijf in gevaar zijn gekomen. Dat is het verschil tussen soft en sociaal. Je moet niet soft zijn tijdens de crisis, maar je moet wel sociaal blijven.” En hij trekt lessen uit de klap die BAS Consultancy heeft moeten verduren. “We moeten voortaan altijd streng blijven op de kwaliteit van het personeel. Dat hebben we in het verleden niet voldoende gedaan. We dachten: er is vraag genoeg dus ook deze persoon kunnen we wel kwijt. Zo mogen we dus niet meer denken.”
De nieuwe evenknie van BAS is WIM, dat staat voor World Improvement Money. Dit is een investeringsfonds dat 50 procent van de winst van BAS investeert in allerlei maatschappelijk verantwoorde ondernemingen in binnen- en buitenland. Voorbeelden zijn AgroFair, importeur en distributeur van fair trade tropisch fruit, maar ook een bedrijf dat investeert in waterkrachtcentrales die groene stroom produceren. De investeringen van WIM gaan ondanks de zware tijden gewoon door, zij het in een iets lager tempo. “Ik kan moeilijk een miljoen investeren met WIM als ik net mensen heb ontslagen”, relativeert Arensman. “De bedragen die we in WIM stoppen zijn nu minder geworden, zelfs 75 procent minder, maar we blijven het wel doen. We geloven heilig in deze combinatie. Investeren in WIM vinden we erg plezierig, daarom werken we harder. Het werkt motiverend en inspirerend.
Als je kijkt naar AgroFair, dan is het fijn te weten dat we eraan meehelpen dat vijf- à tienduizend boeren een normaal bestaan kunnen leiden en geld verdienen met duurzame landbouw.” Arensman droomt er van om zelf ook een landbouwbedrijf in Ethiopië te gaan beginnen. “Daarmee help je eerder een duurzame ontwikkeling in arme landen op gang dan geld aan goede doelen weg te geven”, vindt hij. De kosten bij BAS zijn volgens Arensman inmiddels gedaald, de omzetdaling is tot stilstand gekomen en de kwaliteit van de organisatie is gestegen. “WIM kan doorgaan met het verbeteren van de wereld.”
